Với mấy mươi năm làm công tác quản lý doanh nghiệp, từ thời là doanh nghiệp nhà nước rồi chuyển qua công ty cổ phần, tôi tin những nhận xét của ông là chí lý.
Điểm qua 4-5 doanh nghiệp có quy mô khá lớn so với các doanh nghiệp trong tỉnh mà tôi được biết, thì thấy, đúng là nó có một sức căng kéo giữa đột phá và thận trọng; giữa mong muốn áp dụng cung cách quản lý theo cơ chế thị trường, nghĩa là lấy hiệu quả làm đầu và sức trì kéo theo kiểu gia đình, nghĩa là tình cảm, đồng chí đồng đội chi phối…
Ví dụ như một doanh nghiệp ở lĩnh vực du lịch chẳng hạn (xin được không nêu tên), từ khi cổ phần đến nay, đội ngũ lãnh đạo vẫn là những con người ấy. Làm du lịch bây giờ là trong thế cạnh tranh, thậm chí là rất khốc liệt, nhưng cung cách điều hành vẫn rất từ từ, không hề thấy có một sự quyết liệt nào trong chỉ đạo điều hành. Một trưởng bộ phận phụ trách một khu du lịch mà không thấy một sự năng động nào. Một cấp phó của anh thì thấy tỏ rõ sự tháo vát, nhanh nhạy nhưng trải qua hàng chục năm mà tôi biết, phó vẫn là phó mà trưởng vẫn cứ là trưởng.
Có rất nhiều ví dụ như thế lắm. Điều này diễn ra quá lâu sẽ dẫn đến mấy vấn đề như sau:
Ban đầu thì người phó có thể chấp nhận phấn đấu, nhưng đến một lúc sẽ sinh ra vấn đề tư tưởng. Và có thể kéo theo một cách hành xử không có lợi cho đơn vị. Ở một cơ quan hành chính, quản lý nhà nước, một đơn vị sự nghiệp, có thể những hệ quả kéo theo không được nhìn thấy một cách rõ ràng, nhưng ở một đơn vị kinh doanh thì cực kỳ tai hại. Đó là chậm phát triển; yếu thế trong cạnh tranh. Cũng có thể là dẫn đến thua lỗ. Vì vậy đã kinh doanh, nhất thiết phải tuân thủ mục tiêu hiệu quả kinh tế phải lấy làm hàng đầu. Mà muốn vậy phải đặt con người vào đúng từng vị trí theo năng lực sở trường. Không thể anh này đã từng có công với công ty trong giai đoạn đầu, thì bây giờ mình cũng phải trọng, theo kiểu sống có trước có sau. Ai làm lợi hơn cho công ty thì người đó phải được trọng dụng.
Cũng một đơn vị cổ phần khá thành công, hoạt động ở lĩnh vực nông nghiệp, tôi lại thấy ở đó một cung cách điều hành khác. Gặp nhiều nhân viên cấp phòng, họ kể về giám đốc của họ với một sự trân trọng. Trong đó có câu chuyện, “giám đốc của tôi đã từng phát biểu, đây là đơn vị kinh doanh nên mọi người phải cùng phấn đấu đóng góp để đưa doanh nghiệp phát triển. Hiệu quả kinh tế đạt cao thì thu nhập của từng người sẽ tăng lên. Ở đây không có chế độ chính sách…”.
Câu chuyện này cho thấy một định hướng hết sức rõ ràng của người đứng đầu doanh nghiệp là phải đặt hiệu quả kinh tế lên hàng đầu. Một sự quyết liệt trong thể hiện thái độ; một sự quý trọng những người có đóng góp cho công ty. Và thực tế là công ty phát triển. Vai trò lãnh đạo cấp phòng thấy toàn những người trẻ, năng động và nhiệt huyết.
Đã kinh doanh là phải biết tôn trọng quy luật kinh tế. Nhiều doanh nghiệp sau cổ phần chậm phát triển, hoặc có phát triển trong một giai đoạn nào đó rồi vướng phải sức ỳ cũng là từ sự trì kéo của tính chất gia đình trong doanh nghiệp. Và ngược lại, nhiều doanh nghiệp tư nhân, không trở thành lớn mạnh được cũng chính là yếu tố này. Khi quy mô nhỏ, áp dụng cung cách quản lý theo cách gia đình là phù hợp. Khi doanh nghiệp đã lớn hơn, nhưng chậm hoặc không thay đổi cung cách quản lý cho phù hợp sẽ làm doanh nghiệp khó phát triển.